LAS RUINAS DEL PODER EN LA ORGANIZACIÓN

Por Mauricio Vargas Sánchez

Bastaron unos cuantos minutos para transformar la imagen de la empresa que fue el símbolo de calidad y de eficiencia operativa, en una empresa frágil que evidenció su debilidad al terminar derrumbada como un simple castillo de naipes. La magnífica imagen construida durante veinte años de arduo trabajo, estuvo soportada sobre cimientos inestables, aunque ante los ojos de la industria se mostraba robusta y poderosa. Su Talón de Aquiles se mantuvo desnudo y expuesto por mucho tiempo, hasta que el azar decidió clavar su flecha atentando mortalmente contra la aparente fortaleza.

El edificio principal, donde laboraban cerca de ochocientos empleados, fue consumido por las llamas, tiempo después de que un conato de incendio no pudo ser controlado por los funcionarios de seguridad que se encontraban en el edificio, en la madrugada de la pasada navidad. Cuando el cuerpo de bomberos hizo presencia, los muebles y enseres de la compañía habían quedado reducidos a cenizas. Pero no fue esto lo que realmente llevó a la quiebra la empresa. Desapareció el activo más importante de la organización: el conocimiento. De las grandes bodegas de datos, transformadas en información y en el conocimiento del negocio, no quedó sino una mínima evidencia.

Este fue el trágico resultado de la equivocada manera como se ignoraron las propuestas de algunos funcionarios de la empresa para que se tomaran acciones en torno a salvaguardar adecuadamente la información corporativa.

Desde el origen de la humanidad, las relaciones de poder han estado presentes en la formación y la evolución de las sociedades. Es una característica compleja de las relaciones interpersonales y su manejo o aplicación será determinante para la construcción de cultura social. Se sostiene que: “[…] En realidad el poder significa relaciones, una red más o menos organizada, jerarquizada, coordinada” (Foucault, 1980: 198). Sin embargo, las sociedades son dinámicas y sus estructuras no permanecen en el tiempo. Los seres humanos no somos homogéneos, tenemos diferentes motivaciones que definen nuestra conducta. Esta dinámica social pareciera estar inspirada por la Tercera Ley de Newton de la mecánica clásica: a toda acción hay una reacción; siendo a su vez coherente con la afirmación: “donde hay poder hay resistencia” (Foucault, 1977: 57), como si se tratara de una ley de la mecánica social.

La mayoría de organizaciones empresariales han sido construidas a partir de estructuras jerárquicas que por sí mismas llevan implícitas estructuras de poder. Esto no significa que esté bien o mal. Según Rosabeth Moss Kanter (1997), dependerá de los métodos que se utilicen para conseguirlo y los propósitos con los que se utilice.

Una de las principales problemáticas que se manifiestan en las organizaciones, es la lucha incesante por alcanzar logros individuales. Se pretende ejercer influencia y control sobre los otros para sentir reconocimiento a expensas del cargo que se ocupa. Este camino equivocado, empobrece los resultados al perderse el foco en la gestión, el liderazgo y el trabajo en equipo con los colaboradores y demás áreas que conforman la empresa. Como consecuencias se obtienen diversas interpretaciones de la misión, la visión y de los objetivos corporativos, conceptos fundamentales que deberían ser compartidos.

Judith Gordon (1997) define el poder en las organizaciones como “la capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado”. La influencia que se ejerza depende de los rasgos de personalidad de quienes ostentan el poder. Para Gordon (1997), aquellos de características maquiavélicas usan tácticas de engaño y manipulación; los de características poco maquiavélicas usan tácticas como la razón, la persistencia y la aprobación; las personas con gran capacidad de aprobación usan las sugerencias y la negociación; y aquellos con poca capacidad de aprobación usan la amenaza, la evasión, el premio y el castigo. ¿Debe existir un modelo referente, basado en competencias actitudinales y valorativas, que debe ser cumplido por los directivos o decisores en una organización?

Las organizaciones deben tener presente unos objetivos corporativos que se proponen alcanzar. Para lograrlos deben encontrar el mejor camino de varias alternativas. Una vez respondida la pregunta ¿a dónde se quiere llegar?, es preciso responder la pregunta ¿cómo lo podemos lograr? Es entonces necesario definir las estrategias para implementar, las cuales, a su vez, deben estar soportadas por proyectos o actividades específicas.

¿Qué deberían hacer las organizaciones para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos y para crear un ambiente de sinergia y de cohesión entre sus participantes? Una buena alternativa para lograr los objetivos estratégicos en una organización está centrada en el empoderamiento, mediante el cual se generan oportunidades para que los empleados de todos los niveles participen en la toma de decisiones.

Gordon (1997) plantea que para evitar generar competencias inapropiadas y luchas por el poder, se debería adaptar un modelo en el que el poder sea compartido. De esta manera, según sus investigaciones, se logra un mayor nivel de compromiso, satisfacción y es más probable que se dé el apoyo para alcanzar las metas propuestas. Además, considera que el empoderamiento no solo permite aumentar el nivel de participación en la toma de decisiones, sino que el poder descentralizado genera más poder.

Se recomienda que debe crearse mecanismos de participación al interior de la organización e igualmente mecanismos de resolución de conflictos, en los que es conveniente que esté involucrado el gerente general como mediador (Minztberg, 2009). Así se evitará que el proceso de toma de decisiones se haga más lento que la velocidad de los cambios que el mercado exige.

Por otra parte, Minztberg propone la utilización de herramientas y mecanismos que promuevan la coordinación e integración del trabajo en equipo entre las áreas de la organización en pos de la construcción de sinergia empresarial.

Hill y Jones (2005), citados por Codina (2007), revisando los efectos que tiene la lucha por el poder en la toma de decisiones estratégicas, señalan: “El problema que enfrentan las compañías consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el entorno, puesto que estos últimos ocurren más rápido de lo que las empresas pueden responder”.

La ventaja competitiva de las organizaciones modernas no depende mayormente de la implementación de nuevas tecnologías, sino de la dedicación, el compromiso y de las competencias de los empleados que conforman el capital humano. Este es el recurso más importante de las organizaciones. El empoderamiento es el nuevo combustible para el crecimiento del lugar de trabajo (Scott y Jaffe, 1998).

De la misma manera, manifiestan que las organizaciones que hacen del empoderamiento su filosofía y lo tienen inmerso dentro de su cultura organizacional, se caracterizan por aumentar sus niveles de: claridad en el propósito de la empresa, moral, justicia, reconocimiento, trabajo en equipo, participación, comunicación y en la generación de un ambiente sano de trabajo.

Todo esto contribuye al logro de los objetivos corporativos porque hay apropiación de ellos.

Las ideas deben generarse, debatirse y evaluarse en un espacio de igualdad de oportunidades. Con esto quiero decir que los miembros de una organización que generan ideas o planteamientos frente a cualquier tema de interés para la organización, deben ser tenidos en cuenta y sus ideas valoradas por su propia esencia, y no por el poder que llegue a otorgar una estructura jerárquica al autor de dicha idea.

Generar reflexión interna en una organización, y la acción que se tome acerca de la descentralización del poder, puede servir para mejorar la toma de decisiones, para que la creatividad e innovación hagan presencia en un ambiente de sinergia y cohesión para la producción de bienes y servicios, beneficiando a los grupos interesados del ejercicio empresarial.

La inclemencia de los rayos del sol del prolongado verano marchitarán las hojas de los árboles. El viento las arrastrará por los aires hacia un destino que el azar definirá y que la gravedad las acompañará hasta su inminente caída. Pero este no es el final. Las nuevas hojas retoñarán como manifestación de un nuevo ciclo de vida, entregando significado a quienes las observan e interpretan, de la misma manera como las voces silenciadas serán escuchadas por los sensatos oidores que valorarán las ideas argumentadas, y quienes se resistirán a aceptar el desagradable olor a humo y las húmedas cenizas de los siniestros que pueden ser evitados.

REFERENCIAS:

Codina, A. (2007). El poder en las organizaciones. Enfoques principales. Recuperado el 25 de octubre de 2010, de http://www.degerencia.com/articulo/ el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_principales/imp.

Foucault, M. (1977). Historia de la sexualidad 1: La voluntad del saber. Madrid: Siglo XXI Editores.

Foucault, M. (1980). Power / Knowledge: selected interviews & other writings, 1972-1977. New York: The Harvester Press.

Gordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.

Hill, J.; Jones, G. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrador. México: Mc Graw Hill.

Kanter, R. (1997). Rosabeth Moss Kanter on the frontiers of management. Harvard Business Review Book Series.

Minztberg, H. (2009). Managing. San Francisco: Berrett – Kochler Publishers, Inc.

Scott, C.; Jaffe, D. (1998). Cómo dirigir el cambio en las organizaciones: Guía práctica para gerentes. México: Ed. Iberoamericana.